Sociocracia

“Cuando las personas cambian su visión del mundo de una manera tan profunda, es fácil suponer que estructurarán y dirigirán las organizaciones de un modo muy distinto.”

Frédéric Laloux

violeta winograd sociocracia 2024

Nuevos horizontes y nuevas herramientas

El encierro que vivimos en Argentina y en gran parte del mundo por el COVID asumo que fue un cimbronazo de atención para muchas personas. En mi caso personal, pude visibilizar algunos desequilibrios y fragilidades de las estructuras de organización de los grupos a los cuales pertenecía, en particular, OíHoy y la Escuela de Técnica Alexander. Lo que funciona relativamente “bien” en momentos de estabilidad no necesariamente es resiliente y suficientemente elástico para resistir tiempos de cambios radicales. Algo de esto se dejó ver en ese momento de estrés y profunda necesidad de adaptación inesperada y me motivó a buscar nuevos horizontes y nuevas herramientas con las cuales contar.

Gracias al contexto humano maravilloso en el que me muevo, llegué a la lectura del libro Reinventar las organizaciones, de Frédéric Laloux. En sus páginas, dice: “Cuando las personas cambian su visión del mundo de una manera tan profunda, es fácil suponer que estructurarán y dirigirán las organizaciones de un modo muy distinto”. Este razonamiento estimuló mi esperanza y mi entusiasmo para explorar con mayor profundidad todas estas nuevas estructuras organizativas que estaban emergiendo desde el cambio de paradigma que implica empezar a reconocernos como humanidad como una unidad indivisible en movimiento, interconectada entre sí y con todas las otras dimensiones de lo que llamamos vida.

TEAL, en inglés, significa “verde esmeralda”. Viene de un sistema de colores que les asignó Ken Wilber a diferentes estadios del desarrollo de la conciencia humana, o paradigmas emergentes, que articuló integrando las visiones y modelos de más de cien historiadores, antropólogos, filósofos, psicólogos, neurocientíficos, místicos y pensadores destacados con perspectiva evolutiva en su especialidad. Los “niveles de conciencia” es uno de los cinco elementos que componen el modelo integral de Ken Wilber: un gran mapa o metamodelo que nos ayuda a integrar múltiples perspectivas de diferentes áreas del conocimiento desarrollado por la humanidad tanto en Oriente como en Occidente.

Laloux retoma esta secuencia de colores y niveles para investigar organizaciones que parecieran estar buscando otra manera de organizarse desde un nuevo paradigma: la mirada TEAL del mundo. A gran escala, considera las organizaciones como un lugar de desarrollo individual y colectivo, basado en la conexión con nosotros mismos como brújula de nuestras decisiones y sus prácticas concretas para manifestar esa perspectiva. Según él: “Vivimos en una época extraordinaria. A veces desconcertante, pero llena de posibilidades. Es nuestro trabajo inventar un nuevo camino”.

El libro me motivó a una exploración voraz que acercara mi cosmovisión y experiencia personal con la Técnica y la CNV a la dimensión de lo social prácticamente sin escalas, haciendo contacto con el interés primario que me había llevado a estudiar Antropología a mis dieciocho años. Era como si el círculo estuviera de pronto cerrando una primera gran vuelta de un cuarto de siglo. Leí varios libros sobre el tema y empecé a estudiar sociocracia.

¿Qué es la sociocracia?

La sociocracia es una síntesis de prácticas saludables para la convivencia y la creación colectiva que integra la escucha de todas las voces individuales sin dejar de lado la practicidad y la eficiencia de la organización como un todo. Las organizaciones son consideradas seres vivos que se desarrollan de manera autopoiética en vínculo constante con el ambiente que las rodea, similar al desarrollo celular. Se estructuran de manera circular, anidada en grupos de trabajo con objetivos y dominios claros vinculados entre sí por un sistema de doble conexión, que se desarrolla de manera fractal según las necesidades de la organización. El funcionamiento interno de cada célula (círculo) de trabajo recoge la inteligencia colectiva en rondas de expresión donde todas las voces son escuchadas. A través de las rondas, de manera espiralada, se llegan a tomar decisiones por consentimiento. Las posibles objeciones se consideran regalos que sirven para mejorar la propuesta y motiva a las personas que han participado en ella a tomar una decisión mucho más asertiva.

Uno de los conceptos más significativos para mí que propone la sociocracia son los “bucles de retroalimentación cortos”. La sociocracia nos invita a reconocernos como grupalidad vital escuchando de cerca cada paso que vamos dando. Nos invita a expandir nuestro rango de preferencias a una escucha sobre nuestro rango de tolerancia. Esto nos permite movernos en equipo con acuerdos que son “suficientemente buenos por ahora y suficientemente seguros para intentar”. Cada acuerdo se genera con períodos concretos de retroalimentación donde podemos compartir qué funcionó para cada una de las personas implicadas y qué se puede mejorar en el siguiente acuerdo. Volver, una y otra vez, a estimular la sensibilidad de quienes integramos la organización para que cada perspectiva sea un aporte y así poder ir afinando permanentemente la dirección en la cual queremos movernos. Esto permite lo que Laloux llama “propósito evolutivo de la organización”.

La sociocracia nos regala un método de operación, un medio por el cual llevar adelante la coordinación general de un gran ser vivo organizacional integrado por múltiples individualidades. Si podemos afinar el uso que hacemos de nosotros mismos como individuos, ¿por qué no podríamos afinar el uso que hacemos de nosotros como humanidad? Según Ted J. Rau y Jerry Koch Gonzalez: “La construcción de un sistema que distribuya el poder por medio de empoderar a las personas requiere pensamiento e intencionalidad. Eso es lo que es la sociocracia: los principios de diseño utilizados para distribuir el poder de una forma que fluye con la vida”.

La sociocracia está, además, íntima y explícitamente ligada a la Comunicación Noviolenta. Quizás, la CNV sea la sangre por donde transcurren los elementos necesarios para la subsistencia de una organización. Mientras más circule esa sangre, es decir, esas redes de conversación entre los individuos de una organización, más enriquecido y nutrido se verá dicho organismo. Una red de conversaciones vivas y saludables hará crecer a la totalidad en vínculo estrecho con la escucha de cada singularidad.

No quiero caer en la idealización de que la sociocracia hace que todo sea cómodo y fácil por arte de magia. Siempre habrá detonantes emergentes de todo tipo. El proceso sociocrático facilita una estructura donde acoger estos emergente y darles espacio a través de una conexión sensible entre las personas que integran la organización. Esto requiere práctica, y por eso, dentro de la sociocracia, se sugiere capacitar a los miembros de toda organización en CNV.

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Mi acercamiento a las organizaciones TEAL y a la sociocracia influyó en todas las agrupaciones de las que formo parte. En el caso de OíHoy, que ya tenía una intención de trabajo horizontal, un propósito evolutivo que dependía de las personas que iban integrando la organización a lo largo de los años, y las decisiones se tomaban en la medida en que estuvieran en el rango de tolerancia de todos, el aporte fue, sobre todo, de orden y claridad. Fuimos clarificando los diferentes círculos y sus intenciones y los roles específicos de cada una de las personas de la organización. También pudimos definir con mayor claridad nuestra visión, misión y objetivos generales, y asumir con orgullo estar impulsando hace años, y sin contención estructural, una manera novedosa de crear colectivamente.

En ETABA, el cambio fue muy diferente. La estructura de la Escuela, a pesar de gozar de una relativa salud a nivel organizacional, gracias al interés compartido de todos los profesores y profesoras que la integramos y a la conexión amorosa personal entre nosotros, centralizaba el poder en la dirección (ya sea la de Merran, años atrás, o la mía). Las directoras, además, éramos “dueñas” de la Escuela. Definíamos el arancel para alumnos y alumnas y los salarios. Si las cuentas iban bien, nos quedábamos con la ganancia; si iban mal, éramos el colchón donde la Escuela podía respaldarse. El primer gran gesto cuando me dispuse a “sociocratizarla” fue dividir la responsabilidad de dirigirla del hecho de ser su “dueña”. Creamos un círculo de finanzas formado por tres profesores que definen arancel y salarios, incluido el mío, entre muchas otras decisiones económicas. Algunas decisiones las sigo tomando yo como directora, pero poco a poco vamos repartiendo responsabilidades entre todos. Tenemos roles definidos en el círculo general y también un subcírculo que se ocupa de toda la gestión que implica tener visitas extranjeras.

Incluso la Asociación Argentina de Profesores de Técnica Alexander (AAPTA), de la cual soy presidenta en este momento, se benefició de la sociocracia. Armamos varios círculos con objetivos diferentes, centrados en los intereses de los miembros de la Asociación.

Transformar las dinámicas organizativas de grupos de personas unidas por un interés compartido es un camino de ida y, hasta donde puedo experimentar, de aprendizaje infinito. Hay muchísimo por recorrer en esta dimensión que me tiene sumamente motivada y esperanzada.

Si vamos a cambiar este mundo, es fundamental que aprendamos a trabajar en equipo de manera fluida y eficaz.

¡Es un alivio que contemos con herramientas para llevarlo a cabo!

Estructura organizacional de ETABA hoy en día
Estructura organizacional de AAPTA hoy en día

Taller Introductorio a la Sociocracia

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